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      张晓萌:首次数据全方位解析中国企业高层领导力转型

      中国改革开放40年,有一个有趣的问题值得你深思,是风云变幻的经济市场催生了一批开拓进取型的企?#23548;遙?#36824;是企?#23548;业?#39046;导风格造就了中国商业生态的独特面貌?

      经过多年数据整理和研究,长江商学院领导力与激励研究中心关于“中国企业高层管理者领导力特质系列研究”的首份成果《转型时期中国企业高层管理者领导力研究报告》正式发布。?#21592;?#21578;为基础的研究文章《中国高管领导力转型,?#21592;?#21270;驾驭变化》已于《哈佛商业评论》中文版2019年4月刊发布。

      该研究报告以情境领导力及行为理论为框架,将个人领导力特质测评应用于大样本的定?#38498;投?#37327;研究,是?#23601;?#31649;理学界对中国企业高层管理者群体领导力第一次全方位的数据解读。

      张晓萌 
      美国马里兰大学史密斯商学院博士
      长江商学院高层管理教育项目副院长
      组织行为学及管理学副教授
      领导力与激励研究中心主任

       

      领导力的行为理论将领导者的行为分为任务导向型和关系导向型。

      任务导向型行为指领导者专注于任务的规划、进度安排以及是否达成结果。高效的任务领导者会引导并确保下属员工设定较高、但?#26234;?#21512;?#23548;?#30340;绩效目标。

      关系导向型行为指领导者对下属员工显?#22659;?#20449;任和信心,给予他们支持和关心,让员工始终感受到个人的价值和重要性。

      情境领导力强调高效领导者不仅会引导任务目标并促进其实现,同时维?#20013;?#20316;关系和团队合作,即任务导向和关系导向的平衡是领导力的关键。

      通过数据分析,研究报告显?#22659;?#22312;具有中国特色的市场演变中成长起来的中国企业高管群体有其独特的共性,即他们的自然人格以权威型为主,善于开拓,注重事以及任务结果。而在变化的工作情境中的领导力风格却由本性?#30446;?#25299;型大幅调整为全面管理型,即注重人与事的平衡,甚至在?#25345;?#31243;度上刻意减低权威型行为特质。

      本文将?#21592;?#27425;研究的重要结果为基础,分析、展现近30年中国经济环境以及行业变化对中国企业高层管理者的情境领导力特质所产生的影响。

       

      领导力的自然人格变迁

      自然人格是个体的社会人格。综合遗传学和心理学,一般认为人格是先天后天共同作用的产物。两方面都有显著的案例,?#26377;?#20998;离的同卵双胞胎,成年后往往表现出相?#39057;?#20559;好,每个人的人格在一生中都会渐变。

      而对于管理学,默认个体在加入职业、企业的时候 ,社会人格已经定型,在任职期间虽会随着情境发生调整,但极少发生连续性的质的变化。

      以长江商学院企?#23548;?#23398;员为样本的统计显示,其中权威型自然人格超过半壁江山(52%),其余各型近乎平均地分配了剩下的份额:社交型10%、耐心型6%、逻辑型12%和随机应变型21%。其中随机应变型视具体的情境,可转化为其余四型。

      由此一来,权威型的管理风格占到整体数据的60%,并且不?#20013;?#19994;(统计中包含八个主要行业:教育培训咨询、房地产家居、制造、金融、零售、计算机互联网、医疗保健、电力)、地域,均以权威型管理者为主。

      而这种权威型的管理风格又与管理者的层级呈正相关,即职位越高,权威型管理者比例越高。其中尤为突出的是,正职又高于副职,尤其是企业一把手,大多数(60%)是权威型,而除一把手外的其余高管,权威型则不到半数(48%)。?#23548;时?#29616;的管理风格维度,一把?#20540;目?#25299;型比其余高管高出5个百分点,而全面管理型却要低3个百分点。(参见图表:“中国企业高管表现的工作风格类型”)

       

      在被测八大行业中,又以制造?#22270;?#31639;机-互联网两个行业的权威型管理者比例最高,这与激?#19994;?#34892;业竞争有关,对决策速度和执行力要求更高,并且这两个行业市场结构尚未定型,仍处在?#26412;?#21464;化中,相应这两个行业管理者的个性相较其他行业也更加鲜明。

      尽管中国传统文化有崇尚权威的一面,但显然不可能过半的中国人是权威型人格。与普通大众的经验和统计相互印证,五种主要人格类型大致呈平均分布。从高管层内副职到正职,再到一把手的递进,可知权威型管理者比例畸高,来自职业生涯的后段,而不是之前,是职业阶梯层层选拔,不断集中的结果。

      企业根据外部市场配置资源,过高比例的权威型管理者正是市场环境长期选择的结果,?#20999;?#26356;有效地发现、培养和重?#33804;?#23041;型自然人格充当管理者的企业,往往在竞争中生存到了最后。自然人格和管理情境存在对应关系,这意味着他们在职业生涯中面对的情境,大部分或较重要的,?#38469;视?#24320;拓型管理风格。  

      作为长期指数,就能和改革开放时期建立耦合。以1978年为改革元年,2018年举国以各种方式纪念了改革开放40周年。但对历史有所了解便知,真正的城市改革始于1984年,而直到1992年才正式确立市场经济,催生了著名的92一代企?#23548;搖?#33267;今不到30年,这些企?#23548;?#24456;大一部分还在工作。

      中国企?#23548;?#32676;体较为单一的自然人格,?#20174;?#20102;近30年来的中国市场环境较为单一。此前30年计划经济,重积累轻消费,改革释放巨量被压抑的需求,催生若干轮耐用消费品的集中购买,以及之后的网络?#20445;家?#27714;企业迅速推出产品占领市场空白,并通过残酷的价格战实现产?#23548;?#20013;。这种高度结果导向的业务模式,成就了一代权威型管理者。

      但我们同时观察到,管理者正在改变自己的领导力风格。有63%的企业高管倾向弱化权威型领导力行为,不再“唯我独尊”,而是加强与他人的沟通。

      这个结果亦得?#36739;?#20998;数据的支持。各行业企业高管弱化权威型领导力行为的比例,均超过强化者,尤其以制造业逆转幅度最高,达72%。而企业一把手权威型逆转高达71%。企业高管的本性管理风格以开拓型为主(54%),全面管理型为辅(35%)。但?#23548;?#23637;现的管理风格,前者降至20%,后者则增至71%。(参见图表“中国企业高管管理风格因应情境的调整”)

      在决策思维的维度,86%的企业高管的本性决策思维为感觉型。而?#23548;?#23637;现的决策思维,感觉型降至51%,均衡型和事实型决策者比例都有相当明显的提升。(参见图表“中国企业高管决策思维因应情境的调整”)

      统计最终呈现的,似乎和由自然人格推导出的结果矛盾。但其实在时间轴上错开。自然人格呈现的,是过去长时段的主流情境,而统计呈现的,是目前短期内情境的变化。管理风格调整幅度之大,显示情境的变化之大。但为时尚短,还不足以造成管理者自然人格的更替。

             

      经济环境?#20013;?#24433;响领导力风格发展

      继之而来的问题,是这一变化的深度,以及可?#20013;?#24615;。它仅仅由环境的短期波动引起,众所周知,近期国内外政经?#38382;?#22343;出现一些不确定性,那么领导力风格会因?#38382;?#19968;旦明朗就会回到从前,还是会演变成一个长期趋势,甚至与前30年等量齐观?#35838;?#20204;基于若干理由,判断是后者。

      首先,我们的研究样本以长江商学院高管学员为主。在?#23548;?#20013;,高管并不会直接面对所有变化。成熟的企业一般都能建立起一个富有弹性的中层,为最高决策层提供缓冲,消化掉大部分短期波动,使高层聚焦于战略。而统计呈现的,变化已经在众多企业穿透中层,传导到最高决策层,这一现象本身就具战略意义。

      其次,在两类领导力行为中,任务导向型的前提是信息对称,充分了解业务的闭环,?#21019;?#20135;出,决策和执?#26657;?#21040;产出作用于?#36136;擔?#24471;到结果反馈的全过程。而关系导向型总是伴随着信息不对称,基层业务人员比领导者更了解一线情况,这时就需要注重人与事的平衡:高度授权,激励一线的主动?#38498;?#21019;造力,也就是使基层亦成为领导者,而高层则作为“领导者的领导者”,对基层有服务意识。

      两种领导力行为针对不同的微观情境,也具?#22411;?#20986;的行业性。目前的中国企业转型,行业转型是重要趋势。“中国奇迹”主要来自制造业。我们的研究样本涵盖八个行业,制造业居其一,但近30年来各行业都致力解决稀缺经济的问题,其余的七个行业在不同程度上以制造业的方式运作。

      如今各行业都趋向饱和,甚?#21015;?#35201;去产能。中国经济积极谋求转型,兵分两路,企业(B)端:高科技研发,和?#31361;В–)端:创意、服务和体验经济。这些新兴业务所需的组织和领导力都和传统制造业大相径庭。    

      这里我们引入詹姆斯·威尔逊(James Q. Wilson , 美国当代著名政治学家,美国艺术与科学院院士)在《官僚机构》中提出的一个模型。该模型发展自公共管理的案例,也?#35270;?#20110;企业管理。

      它将组织的产出和结果按照观察的难易程度分成四个象限。产出和结果均可见,称为生产型组织;产出可见,结果不可见,称为程序型组织;产出不可见结果可见,称为工艺型组织;产出和结果均不可见,称为解决(方案)型组织。

      传统制造业是生产型组织,产出和结果都容易观察。由福特流水线开创的大规模制造模式,通过将工艺流程分解为简单重复的动作,可以实现精密控制。近40年信息技术的发展,为这种控制提供了更完备的工具箱。而新兴业务则不具备这样的双向?#35813;鰲?/span>

      在服务和体验经济中,企业仅仅能控制员工产出中容易计量的部分,就像传统制造业那样,?#28909;?#39184;饮业可以控制上餐速度,但对于“和顾客接触的关键?#24067;?rdquo;,总是难以量化的。而对于结果,顾客满意度,就更难观察。而创意和研发业务存在巨大的不确定性,产出和结果都难以观察。

      总之,传统制造业向任务导向倾?#20445;?#32780;新兴业务的发展,需要加强关系导向的比重,使两者更加平衡。体现在变化的情?#25104;希?#23601;是领导力风格由本性?#30446;?#25299;型大幅调整为全面管理型。

      最后,中国的发展主要?#21592;?#32654;国:市场经济先行者,同为大国市场。美国成熟的生态包含多种多样的情境,相应管理者的自然人格和管理风格也高度分化,与风格较单一的中国企?#23548;?#32676;体形成?#21592;取?#36825;种单一显然是市场经济初级阶段的产物,预计也会随着经济发展逐渐丰富。回顾管理史,在美国发展的早期,也经历过权威型管理者当道的阶段。

      根据斯蒂芬·巴利(Stephen R.Barley加利福尼亚大学圣塔巴巴拉?#20013;?#32452;织理论教授)?#22270;?#36842;恩·昆达(Gideon Kunda,特拉维夫大学劳工研究系教授)对管理学史的研究显示,一个?#20848;?#20197;来,理性主义和非理性主义,亦称人文主义,每隔20至30年,交替成为管理学主流,并且与宏观经济周期吻合。

      理性主义重视?#26102;?#31649;理,而人文主义重视?#25237;?#31649;理,可以认为分别对应任务导向和关系导向。中国经济过去30年显然是理性主义主导,现在到了一个调整的时候。

      综上所述,中国企业高管领导力强化关系导向、弱化任务导向的转型,将成为一个长期趋势。那么仅仅管理者个体的调整是?#23545;恫还?#30340;,需要企业以整体应对。

      企业应根据自身情况,稳健地?#24179;?#36716;型。?#20999;?#36824;处在初创期的企业,以及尚未实现产?#23548;?#20013;的行业,仍然需要倚重权威型管理者。而随着市场成熟, 参照上述分析,重点在于调整企业的评价体系

      过去与单一的业务模式相匹配,短平快的绩效?#24049;?#22312;?#38382;?#19978;公平竞争,但这其实更有利于权威型管理者,而不利于其他管理风格,特别是战略型。今后应视企业自身情况,采取更长效的激励制度,提供更长的赛道,如同巴菲特所说的滚雪球,让其他管理风格的人才脱颖而出。

      长效激励不限于传统KPI范畴,包括延长?#24049;?#21608;期,引进更多?#21103;?#31561;等,更要建立利益分享机制,包括授予股权、期权等安排。激励不到位是很多企业转型乏力的核心问题所在。未能建立起分享机制,既有主观的因素,如任务导向管理的惯性,也有客观的限制,?#28909;?#31895;放的增长方式,缺乏利益调整?#30446;?#38388;。

      本次研究揭示了宏观经济转型与微观的情境领导力之间的互动,也发现了变化正是情境领导力理论的精神所在,它作为动态平衡,敦促人们?#21592;?#21270;驾驭变化

      长江商学院领导力与激励研究中心旨在探究不同领导力理论以及?#23548;?#22312;组织发展、员工行为等企业管理各个领域的深层次运用,为企业打造中坚领导力、建设人才梯队、培养核心人才等方面构建理论体?#23548;?#23454;战方法,并结合企业最佳?#23548;?#26696;例,为中国企业提供最具权威性的领导力研究成果和卓越领导力提升方案。

      《转型时期中国企业高层管理者领导力研究报告》是长江商学院领导力与激励研究中心关于“中国企业高层管理者领导力特质系列研究”的成果之一。

      文章来源:《哈佛商业评论》

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