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      朱睿:打造社會化急救的第一反應

      數據顯示每年中國心臟猝死的總人數居全球之最,高達54萬人,平均每天約1500人因心臟猝死而離世,其中至少60%都發生在醫院之外。而我國每十萬人中急救知識的普及率僅為0.2%,遠低于美國的25%、日本的45%和英國的50%;AED急救設備每十萬人僅6臺,遠低于日本的242臺。但社會急救本身并不是簡單的醫療問題,它涉及專業急救技能培訓、急救設施布置、社會公共法律保障等諸多領域的復雜社會難題。

      創立于2012年的第一反應正是一家以社會化急救為目標的社會企業,是國內第一家B Corp認證企業,也是國內首家獲得ISO20121大規模、可持續國際認證的企業。第一反應從馬拉松賽事急救入手,目標是建立中國社會共享型急救和應急平臺。第一反應的創立師從“全球最安全馬拉松賽事”的東京馬拉松,而僅僅四年時間就趕上東京馬拉松,并在2016年將自主開發的賽事醫療保障應急系統出口東京馬拉松。通過多年的經驗積累與數據迭代,第一反應的急救服務覆蓋39個城市,超過270場大型活動,救活率達到91.8%,居全球首位。

      一家成立僅6年的小公司為何能取得這樣驕人的成績,為何能在長期匱乏的社會急救體系中脫穎而出,值得我們認真討論。

      用行動改變偏見

      創辦之初,即使面對專業醫護人員,第一反應人依然能夠感受到他們的“偏見”:“如果醫院都做不到(在賽道救人)的事情,你們憑什么?”。

      救命的事情當然需要專業知識和訓練。賽道救人,是在救命的維度上又增加了一個難度系數:時間。在馬拉松賽事中,心臟驟停后留給急救的時間僅有4分鐘(被稱為“黃金四分鐘”),若不能在4分鐘內進行心肺復蘇和自動除顫,每過1分鐘救活率下降7%到10%。4分鐘后腦細胞的死亡會導致生存概率大幅下降,這對整個賽場的急救體系提出了嚴峻的挑戰。

      在2012年之前,國內長賽程耐力賽事的急救保障由于缺乏專業的急救保障人員和救援管理體系,急救效率難以匹敵殘酷的“黃金四分鐘”。這背后一方面是賽事組織者對安全的嚴重關注,另一方面是組織者缺乏有效的手段保障參賽者安全。

      第一反應首個成功案例是2013年,一位女設計師在馬拉松后突發心臟驟停,手足無措的丈夫面對跌倒后頭破血流的妻子愣在原地。第一反應隊員在一分鐘內趕到,在幾分鐘內完成了“開始CPR”、“啟動AED”、“心跳、呼吸恢復”、“止血包扎”等一系列急救操作。當救護車在15分鐘后抵達時傷者已脫離生命危險。2015年上海馬拉松,曾經被救助的選手“老倪”重新回到賽道,這次不是作為運動員,而是作為第一反應的賽道急救人。第一反應的出現無疑打破了傳統對于醫療救助分工的理解,第一次將社會企業拉進了社會急救參與者的第一梯隊。

      直到2015年無錫國際馬拉松,第一反應創造了國內首例賽道心臟驟停的急救復蘇,AED記錄的心電圖數據確切證實了患者確實發生心臟驟停,又確實成功復蘇。在詳盡的心電圖等各項數據面前,醫療界與社會大眾對賽事急救的認知態度發生了翻天覆地的變化,專業賽事急救得以進入到各大馬拉松賽事中。第一反應也正是在2015年從上海逐步走向全國。

      如果從發展歷史劃分,第一反應的整體發展可以劃分成三個階段。第一階段:2012-2014年的起步階段。受團隊規模、志愿者、資金等的限制,第一反應甚至無法招募到一場小規模馬拉松需要的志愿者,這一階段第一反應對急救采取免費模式。第二階段:2015-2016的全國化階段。2015年獲得騰訊投資之后,創始人陸樂第一件事就是組建IT團隊,將積累的數據、經驗全部IT化。2016年初,賽事保障從純公益轉向收費模式。2017年,賽事保障收入占比達到20%-25%,基本實現收支平衡。同時積極推動社會急救,上線“救命地圖”幫助定位周邊AED設備,開始了賽事之外的社會急救拓展。第三階段:2017-2018的專業化、體系化、標準化階段。陸樂和他的團隊堅持認為,只有將經驗與數據IT化,通過不斷迭代驗證風險模型的有效性,才能提升急救管理系統可復制、可持續的能力,最終實現社會化急救的目標。

      大數據支撐“黃金4分鐘”

      馬拉松的舉辦需要多部門參與,如最核心的“三駕馬車”體育局,公安局和衛計委和各相關支持部門。按照田協的規定,賽事急救保障措施包括:每2-5公里設置的醫療站、救護車,移動急救點和隨跑急救隊員等等,但現實中保障效果卻并不盡如人意。數據顯示自2014年起,國內馬拉松賽事中因心臟驟停造成的猝死事故高達17起。剛進入2018年,在素有“亞洲第一魔鬼賽道”的渣打香港馬拉松上又出現一例猝死事故。有媒體報道事發時他倒地后最近的醫療人員曾輕拍他的背部試圖喚醒他,第二位急救人員到達時已經過去了快10分鐘,等救護車趕到時,距離傷員倒下已經過去了26分鐘。

      相比較于“公益”、“急救”等諸多標簽,第一反應一直以IT公司自居。陸樂和他的團隊一直面臨一個問題:如何更好的掌控賽場以便最優化救援預案和提高救援效率。“黃金四分鐘”內每一秒的改進都是對救援的巨大幫助,對第一反應來說,如何在確保救援成功率的前提下兼顧運營效率,同時實現志愿者模式在全國范圍的復制?在陸樂看來,摒棄“人海”戰術轉向大數據與模式創新成為必然的選擇。

      數據是第一反應在風險評估與救援實施中最頻繁提及的關鍵詞,長賽程耐力賽事涉及因素眾多,如賽事性質、賽道條件、天氣、運動員身體狀態、觀眾分布等,僅依賴人工經驗已經不能滿足比賽的風險評估要求。第一反應成立了獨立的研究團隊,專門將賽場上的“要素”剝離,形成若干參照系,借助自身開發的“評分模型”對參照系中的要素逐一評估。此外,還將整體賽道分解成一段一段進行單獨評估,通過賽事積累的經驗與數據在參照系與要素間建立聯系,得到了大量相對“反常識”的研究成果。例如,與大多數選手自身感知的上坡段賽道更耗體能更易超負荷發生事故的常識相反,頗受選手青睞的下坡賽段才是事故的高發地,尤其是坡度在0.8-1.2間并且長度超過1公里的下坡恰恰是“事故多發”的危險賽段。

      馬拉松賽場急救需要跨部門協作,負責急救的醫療部門與賽事的綜合管理部門在現有多層級和多頭管理模式下的協同效率遠未能滿足“黃金四分鐘”的要求。從未有一個統籌全局的機構從賽事保障管理的角度設計賽事中每個部門該如何服務。事件上報大概要兩級才能到達總指揮部,由總指揮部負責調配醫療救援人員和救護車,在四分鐘內完成上述活動也僅存在于理論上。對“如何爭分奪秒挽救生命?”這一問題,第一反應并非完全打破現有的急救模式另立爐灶,而是憑借大數據、系統創新和IT技術來升級急救模式。

      技術驅動的馬拉松急救模式

      第一反應馬拉松賽事保障的準備周期至少要兩個月,包括賽事風險評價、制定保障預案、招募志愿者等多項工作。現場保障中在固定醫療站、救護車、沿賽道配置急救人員(稱為“第一反應人”,間隔150米值守)外,專門配置了與選手同步跑動的急救人員“急救兔”。其次,以扁平、去中心的應急管理體系打破逐級上報的層級模式,最大化壓縮急救響應時間。當急救人員發現參賽者倒下后,若判斷為意外摔倒或其他問題則按對應預案采取措施;若判斷心臟驟停則馬上發出緊急代號“呼救呼救”(類似航空管制的“MayDay”)激活應急反應系統。指揮中心收到“呼救呼救”后不會詢問任何信息,而由系統派出最近的救護車,與此同時,周邊隊員也會同步收到系統呼救信息趕赴現場支援。數據顯示,隨身攜帶AED設備的急救人員一般能參賽者倒地后30-60秒內到達并開始施救。

      第一反應是用程式化、標準化的流程將急救環節不確定的人為因素降到最低,但這套系統能有效運轉還存在多個關鍵的隱性條件,包括志愿者管理水平、大數據應用及急救管理系統等。首先,急救員有足夠能力判斷事件性質,是體力不支摔倒、心臟驟停還是其他狀況。“呼救呼救”的自動激活機制是對現場管理權的下放,前提是要避免“噪音”導致的誤判對整個急救系統的魯棒性產生沖擊。第一反應的做法是,所有參與的志愿者都被要求至少完成兩項認證,分別是:美國心臟協會(AHA)的認證和第一反應的賽道生命支持認證,而每位賽道總指揮和分賽道指揮都需要在此基礎上額外通過指揮官訓練營的培訓以保證現場情況處置的準確度。其次,急救隊員有足夠的專業技術實施救援,如正確使用AED設備。在經歷近300場賽事中的各類突發狀況后,第一反應完成了馬拉松耐力賽事的數據庫,為后續急救模型和管理系統改進提供了堅實的數據基礎。

      憑借開發的應急管理系統與后臺大數據支持,第一反應所有志愿者采用一鍵呼救形式與事件處置中的對應人員聯系,用網絡技術將急救分工與參與的志愿者自動綁定,每個人只需按照系統分工完成自己的救援工作,從而避免了在賽事中臨時組成的救援團隊還需要記錄電話、詢問各部門聯系人的尷尬場景。基于大數據的救援體系為急救提供了標準化的管理系統,每個志愿者只要完成技能培訓并熟悉急救系統,就可以在不同時點參與到不同的賽事保障中。這也使得第一反應能夠擺脫傳統招募固定急救人員的“重資產”模式,轉而在賽事當地招募志愿者組織急救保障團隊,并確保不同團隊“復制”了相同的急救效力。

      從馬拉松賽事中脫穎而出的第一反應,其核心的競爭優勢可以歸結為:第一,完善的風險評估和風險管理能力。通過賽事數據積累,第一反應在賽道風險評估中實現了近乎100%的準確率,使得急救團隊及賽事組織方能夠在風險點管控、急救資源投入、賽道資源優化等方面進行全局布置和系統化考量。第二,先進的信息化技術。借助“3C聯合指揮救援系統”,第一反應IT系統涵蓋了馬拉松賽事所涉及的各個維度,并在急救過程中打通各個環節,根據預設的程序形成標準的事件處理機制。東京馬拉松也在2016年正式引入這一系統。第三,急救管理和執行體系。與IT指揮系統相配合的管理與執行協議,當事件發生時自動啟動去中心化的指揮體制,最大化“黃金四分鐘”內的時間利用效果。

      志愿者管理模式創新

      第一反應的創辦理念是“社會化急救”,這從根本上確立了志愿者在所有活動中的核心地位:志愿者不是補充而是所有活動的主體。第一反應能夠實現賽事急救服務在全國的復制,根本就在對志愿者團體的深耕:用標準化、系統化的培訓機制讓急救能力固化在制度與管理體系中,確保不會因志愿者個體的差別而導致急救效力的差異。與其他組織對志愿者得過且過的態度截然不同,第一反應的急救屬性要求每位志愿者都必須具備過硬的專業技能,極強的紀律性和強壓下穩定的心理素質。

      目前,第一反應的志愿者總人數超過13000人(通過AHA認證和賽道生命支持雙認證),而實際專職管理人員不超過2人,借志愿者管理志愿者是第一反應運作龐大志愿者團隊的根本模式。值得注意的是,AHA和賽道生命支持培訓均是自費的,也就是說志愿者掏腰包參加培訓,學成畢業后還需要一系列的申請考核才能成為合格的編內志愿者。對編內的活躍志愿者還要進行360度互評、持續能力測試、量化積分考察、晉升和降級等機制等近乎苛刻的全方位考核,對違規志愿者的負激勵機制異常嚴格,最輕的是隊內警告,嚴重的則直接除名。

      每次完成馬拉松賽事的保障服務后,所有的志愿者無論是醫療點的支持、巡邏崗、“急救兔”、分賽段指揮、亦或總指揮都會認真對周圍協作的支援者評價打分。評分結果直接影響了其在志愿者體系中的晉升與評級。分賽段的指揮只有得到隊員積極評價才有可能晉升為總指揮,若總指揮無法得到隊員肯定也必然面臨“下課”。

      人的記憶或能力很容易遺忘退化,因此除了賽事前的復訓,日常每隔三個月志愿者也要進行能力測試,確保身體對急救技能的記憶每三個月被激活一次。借助AI技術,測試志愿者在重壓下是否能夠正確處置現場情況,對未能通過測試的人員自動開始再培訓。對于“很忙”,“沒時間”參與的志愿者,系統會自動將其歸入“灰名單”。此外,第一反應設計了一整套量化體系,所有志愿活動都可以量化成為積分獎勵給志愿者。積分可以用于兌換專屬的急救設備,也可為用于自己和家人的急救課程進修等。

      也就是說,第一反應的志愿者比別的志愿者更辛苦、付出更多,但卻面臨遠超其他志愿者的嚴苛要求。如此“苛刻”的志愿者生態能持續運轉并還在擴大的根本在于:首先,第一反應選擇“對的人”。通過志愿者管理機制的設置,逐層篩選,最終留下的都是真的有志于參與社會急救的人;其次,激發志愿者內心對急救服務的認可與熱情。讓志愿者通過自我認知而非灌輸式的奉獻教育來認可急救服務,將外部驅動轉為自我使命感、價值實現的內部驅動;最后,用志愿者管理志愿者,擺脫傳統志愿者管理的層級化模式和官僚主義作風。

      商業模式與社會價值創造

      既然第一反應是企業,最終還是要回到其商業模式與競爭優勢上來做分析。第一反應的主要業務包括公益服務,賽事保障,培訓業務(公眾培訓和機構培訓)和企業服務。從收入占比來說,賽事保障收入占總收入的20%-25%,培訓業務占總收入的30%,企業安全解決方案服務和設備銷售占總收入的45%-50%。如果單從市場競爭角度分析,單純的培訓服務進入門檻低,各地各種類的培訓組織極多,第一反應硬是在這片紅海中短短幾年就取得了第一的成績。陸樂將其歸功于賽事保障的口碑、接地氣的培訓課程、大數據支持與先進的志愿者管理模式。

      第一反應在課程的設置上以“接地氣”為第一要務。社會化急救的核心在于全社會公眾急救意識的覺醒、急救技能的普及和公眾參與的方法論,這三者缺一不可。而傳統課程大多僅涉及技能,缺乏最關鍵的對急救意識的喚醒和如何參與急救的培訓。

      公眾不是專業急救人員。在險情發生的時候,他們面臨的首要問題不是“怎么救”而是“該不該救”。當社會還在為“老人跌倒該不該扶”、“碰瓷”等新聞比比皆是而苦惱時,空言社會化急救顯然是于事無補的。舉例來說,若需要進行人工呼吸,通常的教育中,沒有人提及如果施救人并非專業醫生,能否接受與陌生人口對口的急救操作?換句話說,施救人該如何保護自身安全?

      一味從道德層面呼吁全民急救運動是行不通的,“不接地氣”的培訓能夠傳授急救技巧但卻對提升社會公共福利幫助甚微。第一反應培訓中有一個與技術無關系的細節,卻在根本上打消了“該不該救”的顧慮。

      第一反應明確要求:學員在急救場合要做的第一件事是打開手機攝像頭,高喊“我已打開視頻取證”。這個看似尷尬的動作是美國AHA課程中絕對沒有的,但卻最受國內學員的歡迎,因為這個動作的效果是明顯的:圍觀公眾的幫助意愿明顯提升,主動合作幫助救治傷者。此外,第一反應除了重新組織和開發課程,如運動急救、青少年急救等,還重新設計了培訓教師的授課方式。一切都以受眾能夠接受和學到可操作的急救知識和技能作為前提。同時借助急救一線收集的真實數據與最新的模型算法成果,培訓課程也變得更加生動易懂。

      整體來說,第一反應的直接商業價值體現在賽事保障、急救培訓、企業服務等業務的營收,而其潛在的社會價值卻不僅僅是保障了賽事運動員的安全和擴大了掌握急救技能的社會人群基數,顯然還包括目前仍處于高速增長的志愿者隊伍。按第一反應的考核標準,每一個活躍志愿者不僅是通過了一次培訓,而是具備了提供持續急救服務的資格。再結合“救命地圖”等急救app,第一反應正在逐步為未來的社會化急救大系統提供了最基礎的社會急救人員和數據平臺基礎。

      機遇與挑戰

      憑借在馬拉松體育賽事中的影響力,第一反應正在將賽事經驗引入社會救援體系,這涉及到全國各地的志愿者、專業醫療人員分布、急救設備管理、法律法規保障等各個方面。與馬拉松賽事作為突破口的思路一致,第一反應首先選擇與地方政府合作,將賽事急救經驗延伸到社會大環境中,升級為社會化的急救機制。可以想象,未來當一地的實踐取得成效后,第一反應會繼續這一思路將急救體系覆蓋到全國更大的范圍。

      第一反應在賽道急救積累了自己的口碑和美譽度,但這樣的模式已經被競爭對手模仿,相關法律法規和行業標準的缺失造成未來將難以避免的陷入惡性競爭當中。在培訓領域,國內市場更是良莠不齊,很多機構提供免費培訓但質量堪憂。這都將考驗第一反應團隊的運營能力。

      在越來越激烈的市場競爭環境下,第一反應該如何推動社會化救援這一大系統發展的同時兼顧自身的持續營收壓力,考驗著第一反應的商業模式。同時,國內還沒有具有典型示范效應的社會企業成功案例,社會企業該如何在社會價值與商業價值間取得平衡仍然處于探索階段。第一反應未來該如何發展,如何將賽事保障經驗復制到社會化急救的情景中,讓我們拭目以待。(朱睿為長江商學院副院長、營銷學教授、品牌研究中心主任;魏丁為長江商學院品牌研究中心高級研究員)

      文章來源:《新浪網》

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